你是不是经常有这样的困惑：华为这么大，员工那么多，为什么还可以在凌晨4点的时候在不同的地方，协同不同的部门和资源来实现用户的需求？为什么自己一个200人的公司却做不到？

  这背后的真实而且根本的原因：就是华为的以客户为中心的流程型组织的真实价值。

  华为在呼和浩特的经销商张董事长， 十几年一直做华为的数据产品，公司有200多号人，生意做得也还不错。

  一次客户的招投标会上，客户说：你们产品报价比较低，我们也接受，不过你们明天早上11点钟能不能派个专家过来跟我们公司总工聊一聊产品的未来的组网方案？这事把董事长给难倒了，以前只要把客情关系搞好，事情就搞定了。从没遇到这一种的事，团队也没有这样的专家，怎么办呢？

  到了凌晨，他在想能不能让华为派个专家过来，临时冒充公司员工参加明天的面谈。但是已经凌晨2点了，犹豫要不要算了。凌晨四点的他依然睡不着，就试着给华为呼和浩特的一个客户经理小李打了电话，说了第二天的情况。小李虽然半夜被叫醒了，不过态度还是很积极，说我先去了解一下，半小时之内我回电话，我争取把事情搞定。

  结果没到半小时小李就打电话回来了！说已经安排好了，明天早上北京华为研究所的罗专家过来，支持招投标的事情。而且罗专家具备招投标的资质，有信心搞定。然后交代董事长明天早上去机场接罗专家。罗专家问了前期怎么谈的需求，客户真正的需求是什么，之前报的方案怎样等等。然后他就代表张总公司去跟客户的总工侃侃而谈，总工很满意，最后经销商拿了这次招投标的最大份额。

  事情解决后，张总准备请罗专家吃饭顺便把罗专家的机票钱付出了，谁知道罗专家说说钱华为已经付了，自己临时被调过来，还要回去工作，马上就坐飞机回去了。

  张总一直不明白的是：华为公司做这么大，效率还这么高，还能半夜三更跨部门异地协调资源，为啥我这公司两三百号人就不行呢？而且在公司什么事员工都找他拍板，后来经常半夜有人给张总找事，导致他失眠了，搞得最后他睡觉前必须关机。所以在张总公司里半夜办事是办不了的。

  也许你对这个案例也有以下两个问题：（私信回复【流程落地】即可获取高维学堂蒋伟良博士关于流程型组织变革落地九步法完整音频内容）

  解决方案是这样的：小李直接找到老罗。第二，小李出这个钱。那么小李和罗专家之前认识吗？他们之前就认识。他们已被组建成团队，他们早就被训练有数，等待着客户的召唤。这就是我们讲的如何让一线呼唤炮火，如何让听到炮火的人做出决策，这些都体现这个思想。

  这里面还有一些看似很小但是不可以忽视的问题：就是机票钱谁出。很多公司往往员工就因为一点小事就搞得没热情了。就这个机票的钱，很多公司都是员工自己先垫着，但是报销流程就很慢，财务一直拖，一直不给报销，严重打击员工的激情，这是非常微妙的心理，直接引发员工不出门，也就没了斗志。

  为什么华为能这么快速地反应？为什么能在凌晨半夜还能跨地方跨部门协调资源实现用户的需求？

  现在做生意第一要求客情关系要好，第二个要求价格要合理，第三个要求品质要好，交期要短。所综合一句话，就是要综合解决方案。这就从另一方面代表着小李一个人解决不了问题，一定要通过流程和团队才能摆平这个事，单打独斗型的，过去以某个部门为导向的思维都不行，必须集成华为的综合力量，才能够解决客户的问题。

  华为具体是怎么做的呢？华为的核心流程有七条，四个以客户为导向，还有三个是以战略为导向。

  第一个就是销售与回款流程。你看这个流程就一直要管到回款，这就是端到端的思维。这个英文叫

  第二个是定制产品或方案开发流程。这是个什么流程呢？就把我们的平台产品，按照每个客户需要来做定制，就是一到N的产品开发。

  第三个是订单履行流程。客户跟你签的是合同，但不表示这个合同马上执行，他可能有好几个订单，今天执行一部分，明天执行一部分，我们一定要一直跟进，实现端到端的思维。

  这三个流程就好像三条高速公路一样，它们是交织在一起的。但是，每一个流程都是端到端的。

  最好的销售实际上的意思就是服务营销，通过服务营销带动新的销售机会的。这样不断循环起来。所以服务很重要，不要把服务简单当做售后服务。服务是一种售后又转售前的全过程服务营销。

  因为它可以在一定程度上完成端到端的实现用户需求了，生意已完成了，钱也回来了，价值也实现了。这四个流程就是以客户为中心的导向思维。

  华为还有三个流程，它们又体现出了战略导向。（私信回复【流程落地】即可获取高维学堂蒋伟良博士关于流程型组织变革落地九步法完整音频内容）

  第一个流程，战略规划与管理流程，这个流程体现出公司高层的决策。当然不仅是来自于上层，还有自下而上来自于草根的。公司战略，就是系统性的打仗，我们要决定方向在哪里，目标在哪里。

  第二个流程，就是市场规划与管理流程。你看不是规划流程，它是既有规划还得落地，端到端的思维。这个流程是本质上是一个市场的战略的落地。

  第三个流程，叫集成产品研究开发流程。市场规划完了之后干嘛？是产品实现。因为市场规划中就包含了产品规划，所以0到1产品研究开发流程，就是实现这样的产品规划。这是个重要的思想，也是华为非常著名的一个流程。英文就是IPD。

  IPD是华为当年实施的第一个流程再造，咨询费就掏了20亿。1998年的20亿，到今天至少200亿。

  当年的商务谈判在晚餐后进行。IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。

  话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任总悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任总反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？”

  对于IBM的报价，任总只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？”周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任总当场拍板。后来任总去喊首席财务官纪平去签合同，还叫他不要想着替公司省钱，不到两周合同就签下来了。

  这就是华为的核心的七个流程，四个以客户为导向，三个以战略为导向，真正的完成了全闭环。

  以上内容均节选自蒋伟良博士（前华为变革专家）以客户为中心的流程型组织变革内容。（私信回复【流程落地】即可获取高维学堂蒋伟良博士关于流程型组织变革落地九步法完整音频内容）

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